Welche Zutaten braucht es, um mit OKR sicherlich erfolglos zu bleiben? – 5 Tipps, wie die Einführung von OKR in Ihrer Organisation mit Sicherheit scheitern wird
Wie viele Artikel haben Sie im letzten Monat gelesen, die Ihnen die 5, 7 oder 8 garantierten Tipps für unternehmerischen Erfolg versprechen? Wir haben uns mit diesem Blogbeitrag dazu entschieden, den umgekehrten Weg zu gehen: Wir möchten aufzeigen, was Sie tun müssen, damit die Einführung von OKR (OKR – Objectives and Key Results – ist eine zielorientiertes Managementtool, das bei Intel von Andy Grove erfunden und später von Google und anderen Giganten im Silicon Valley populär gemacht wurde.) in Ihrer Organisation mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern wird.
- Verknüpfen Sie Ihre OKRs mit einem individuellen Bonussystem
Sie wollen mit OKR scheitern? Dann verknüpfen Sie die OKR-Performance Ihrer MitarbeiterInnen direkt mit einem individuellen Bonussystem. Durch diese Verknüpfung tritt jener Effekt ein, dass MitarbeiterInnen ihre Ziele nicht besonders hochstecken, damit sie den Bonus auf jeden Fall erhalten. Ein wichtiges Element des OKR-Frameworks ist eine ambitionierte Zieldefinition, die nur mit einer starken Fokussierung erreicht werden kann. Mit einem individuellen Bonus-System verknüpft geht die Ambition verloren, mehr erreichen zu wollen, als davor realistisch erschien.
- Starten Sie mit einem „Big Bang“
Starten Sie Ihren Roll-Out auf allen Organisationsebenen von einem auf den anderen Tag. Wer glaubt, dass sich OKRs über Nacht einführen lassen, sollte lieber die Finger davonlassen. Durch diesen „Big Bang“, sprich die Einführung ohne gezielte Vorbereitung, können MitarbeiterInnen schnell verunsichert werden. Wenn die gewünschte Veränderung wirklich transformatorisch ist, wird sie ohne Vorbereitung auf heftige Widerstände der MitarbeiterInnen stoßen. Ein OKR-Framework zu implementieren bedeutet, die passenden Messgrößen zu definieren, eine neue Meeting-Kultur einzuführen, eine Feedback-Kultur zu entwickeln und sich auf eine transparente visuelle Darstellung der Ziele zu einigen. Diese Veränderungen zu gestalten und zu verdauen braucht Zeit.
- Setzen Sie OKR mit MbO gleich
Wenn Sie wollen, dass die Einführung von OKR in Ihrer Organisation scheitert, dann bleiben Sie Ihrem Managementstil „Command and Control“ treu. Durch die Einbettung überalterter Top-down-Prozesse in flexiblere und autonomere Strukturen erzeugen Sie in erster Linie eine Vielzahl an demotivierten MitarbeiterInnen. Der Wandel hin zu agilen Zielen bringt für MitarbeiterInnen einen hohen Grad der Eigenverantwortung und Selbstführung mit sich. Daher ist die Einführung von OKR nur dann sinnvoll und funktioniert, wenn MitarbeiterInnen bei der Formulierung von Zielen und Schlüsselergebnissen aktiv eingebunden werden. Dadurch entsteht Commitment und ein echtes, gelebtes Engagement.
- Unternehmenskultur darf keinen Platz für Fehler bieten
In Ihrer Organisation werden Fehler und Rückschläge nicht geduldet? Dann haben Sie die besten Voraussetzungen die nachhaltige Etablierung von OKRs in Ihrer Organisation mit Sicherheit zu verhindern. Es besteht kein Anreiz, etwas zu riskieren, um Großes zu leisten, wenn die Gefahr besteht, dabei zu scheitern. Mit der Kultur steht und fällt die Einführung und Wirkung jedes neuen Systems. Konstruktives Scheitern (z.B. nicht zweimal auf die heiße Herdplatte greifen) ist Teil des OKR-Frameworks. Es lebt von außerordentlich ehrgeizigen Zielen. Eine Zielerreichung von 70% ist in agilen Zielerreichungssystemen ein hervorragender Wert. Diese Logik widerspricht häufig der DNA von etablierten Unternehmenskulturen.
- Führungskräfte, die Feedback als persönlichen Angriff verstehen
In Ihrer Organisation sind das Hinterfragen von Altbewährtem und die kontinuierliche Erschließung von Lernpotenzialen verpönt? Feedback wird als Majestätsbeleidigung empfunden? Perfekt, dann haben Sie einen weiteren Baustein, um ein sicheres Scheitern von OKR herbeizuführen. Mit dieser Vorgehensweise geht viel Potenzial für eine nachhaltige Lern- und Feedbackkultur verloren. Durch die häufigen Interaktionen bei der Formulierung und regelmäßigen Standortbestimmung der OKRs lernen MitarbeiterInnen wie selbstverständlich es ist, ehrliche Rückmeldung zu geben und zu empfangen. Auch an Führungskräfte. Das OKR-Framework bietet eine Möglichkeit, dass Feedback ein normaler, integrierter Teil der Unternehmenskultur wird.
Von Thorsten Eder
